La economía de la experiencia del cliente y su impacto en las decisiones del CEO

Por: Andrés Uribe Ordóñez, Consultor sobre Experiencia de Cliente 

 La experiencia del cliente trae rentabilidad, sostenibilidad y crecimiento al negocio. Sin embargo, aún en la mente de la mayoría de los CEO no alcanza esa dimensión de valor, quizá porque desde la conceptualización de los departamentos de atención y servicio al cliente se ha visto como un área de reclamos y quejas y no como realmente debería ser:  la responsable de entregar una mejor experiencia. Lograr ese cambio requiere de una transición en dos subprocesos del ciclo de vida del cliente tanto en la post-venta como en la fidelización. 

En la postventa se mide la experiencia del cliente, revisa las incidencias con el servicio o producto en cuanto a tiempos, calidad, etc. y permite descubrir y entender donde están los GAP versus la expectativa del cliente. La tarea del área de postventa es humanizar los protocolos comerciales, revisar cada proceso, sus protocolos y evaluar si los argumentos o discursos utilizados mantienen cercanía y son homogéneos a los clientes. 

Una vez que llegamos a comprender la existencia de una correlación directamente proporcional entre las ventas de la compañía y la experiencia del cliente, obtenemos argumentos sólidos para presentar ante el directorio la noción de que cada vez que la calidad de la experiencia del cliente se ve afectada, las ventas experimentan una disminución. 

Al establecer este vínculo entre la satisfacción del cliente y los resultados de ventas de la organización, los CEO tienen una hoja de ruta de crecimiento con una estrategia clara para impulsar el crecimiento basado en ventas, además, cuentan con una herramienta efectiva para monitorear y evaluar la evolución de la experiencia del cliente a lo largo del tiempo. 

Gracias a herramientas e indicadores como el Net Promoter Score, NPS, una métrica para evaluar la recomendación y lealtad de los clientes hacia una empresa o productos, podemos evaluar que por cada punto que se disminuye en la experiencia del cliente, existe una influencia directa en los resultados de las ventas. Este indicador proporciona una medición más “ácida” o real de los clientes. Y aunque no todas las empresas lo utilizan o simplemente se quedan en los niveles de satisfacción es importante capturar la percepción de servicio de los clientes, idealmente en tiempo real, frente a la probabilidad de que recomienden un producto, servicio, marca o empresa.   

Hay que estar claros y distinguir entre evaluar un servicio y obtener altas puntuaciones, y la disposición real de los clientes a recomendar. Una alta calificación en satisfacción no garantiza automáticamente que los clientes sean propensos a recomendar. Algunos clientes pueden estar satisfechos, pero aún tener dudas a la hora de hacer una recomendación. 

En esta coyuntura, es posible que nos encontremos con lo que podríamos denominar «clientes pasivos». Estos son clientes que, aunque satisfechos, no muestran un nivel activo de apoyo o defensa de la marca. Aplicando el NPS nos ayudará a identificar los diferentes tipos de clientes con los que contamos. Por ejemplo, descubrir la presencia de «caza ofertas» o clientes que buscan constantemente las mejores oportunidades de precio. Estos clientes no son leales a la marca y menos podrían perdonar los errores. 

Por otro lado, están los «clientes fans» o «promotores» que están satisfechos, respaldan y defienden activamente la marca, y están más inclinados a recomendarla. 

Cuando las empresas llegan a determinar cada punto porcentual del NPS y cuánto impacta en la experiencia del cliente en las ventas y su rentabilidad, podremos llegar al directorio con datos y patrones para que se tomen decisiones informadas. 

La medición del NPS debe ser en todo el journey o recorrido del cliente desde el primer punto de contacto con la marca, producto o servicio. Aunque los momentos de verdad del journey dependen de la industria, cada uno de ellos tienen un impacto en la rentabilidad y la sostenibilidad del negocio, siendo un factor clave que debe ser revisado, medido y vigilado por el directorio. 

En un primer momento de verdad, el cliente llega con una expectativa alta y es importante encajar con sus necesidades y requerimientos, de manera que desde el momento cero en que empieza la búsqueda de la información a través de canales físicos o digitales se va dibujando un mapa de experiencia que debe medirse. Los momentos de verdad se convierten en macro y micro procesos donde debemos cuidar cada detalle par agregar valor al cliente, asegurando la mejor experiencia posible. 

Escuchar la voz del cliente, medirla y pasarla a términos de valor financiero, permite a los CEO tener la trazabilidad del “journey”, definir estrategias y aplicar acciones con los departamentos comerciales para disminuir las brechas entre la expectativa y la experiencia recibida 

Una vez medida la experiencia y satisfacción del cliente en cada uno de esos momentos de verdad, nuevamente, acudimos al customer journey map para saber qué pasa luego de la compra. Con el feedback de la encuesta de satisfacción se analiza si el cliente está dispuesto a recibir nuevas ofertas o productos complementarios y planificar una venta cruzada o en su caso un up selling. Todo, en función del análisis de los datos, aplicación de algoritmos y entendimiento de patrones dibujaremos la línea de tiempo ideal para ofrecer nuevos productos y servicios acorde a las necesidades del cliente. 

La fidelización es el arte de entender cuándo tengo que llegar a contactar al cliente, con qué valor agregado, tipo de lenguaje y creando un journey dinámico y segmentado utilizando las herramientas tecnológicas como la IA. 

Para llegar con el valor agregado siguiendo la compra de un producto, se puede utilizar la segmentación basada en Recencia, Frecuencia y Valor monetario, RFM, un método analítico utilizado en marketing y gestión de clientes para segmentar y categorizar a los clientes en función de su comportamiento de compra y su valor para la empresa.  

Esta hiper-segmentación tanto de la postventa como fidelización van de la mano de la tecnología, una base de datos de calidad para segmentar eventos, y la interacción desde el inicio de las áreas comercial, mercadeo, experiencia, ventas y operaciones.  

En la fidelización es importante mapear la forma en que se identificará al cliente en la adquisición de promociones, más allá de las aplicaciones de celular, los planes de lealtad deben tener una trazabilidad que nos permita medir los resultados. Cuando se tiene esa trazabilidad se toma decisiones. Los CEO, por ejemplo, deben contar con herramientas tecnológicas para visualizar las variaciones en el RFM y su impacto monetario en cada uno de los escenarios. 

Se sugiere armar equipos de trabajo interáreas con OKR, Objectives Key Results, definidos para llevar a cabo proyectos exitosos que impacten positivamente en la economía de las empresas. 

La gestión de postventa y la fidelización son las verticales de un departamento moderno de experiencia del cliente que sumado con analítica y modelos de machine learning otorgan al CEO una visión clara para tomar decisiones informadas.  

Ya no se trata simplemente proclamar que el cliente es lo más importante y quede escrito en la visión y misión, sino que ocupe un rol dinámico y de impacto para cada una de las áreas de la organización.  

Con una hoja de ruta definida, cada fase del customer journey se convierte en un activo estratégico y la atención al cliente se convierte en una herramienta para generar insights para el diseño de experiencias cumbre que es el cúmulo de constantes experiencias Wow. 

Como una referencia de la rentabilidad que nos puede ayudar a medir el NPS está el análisis que realizó una importante tienda online alemana de zapatos, donde se muestra con los siguientes números, que los clientes promotores son los más rentables para las empresa :