Por: Bolívar Vallejo, ex gerente de IT de Agripac
En el liderazgo de proyectos tecnológicos, las barreras técnicas rara vez son el mayor obstáculo. Con un equipo capacitado y comprometido, los problemas de ingeniería o configuración suelen resolverse con relativa facilidad. Las verdaderas dificultades se encuentran, casi siempre, en la dinámica interna de la organización: resistencias culturales, prioridades cambiantes, incertidumbre ante el cambio o falta de alineación entre áreas.
Superar estos desafíos exige mucho más que conocimientos técnicos; requiere coordinar, comunicar e involucrar a la alta dirección para que las decisiones estén claras y se entienda que la implementación tecnológica es un proyecto de toda la organización. Incluso los proyectos mejor diseñados pueden verse frenados por decisiones corporativas, desconocimiento o cambios de prioridades estratégicas e inclusive por fenómenos externos como la pandemia de COVID o inestabilidad política que han detenido iniciativas ya planificadas.
La resistencia no siempre es abierta. Muchas veces nace del temor a perder estabilidad laboral, de la percepción de una sobrecarga de trabajo o de la inseguridad frente a lo nuevo. En estas situaciones, el diálogo, la participación activa de los equipos y la claridad sobre los beneficios para la empresa y para el desarrollo profesional de cada persona son herramientas que permiten transformar la resistencia en compromiso.
Para quienes gestionan proyectos, trabajar con proveedores externos añade un reto adicional. En la implementación de soluciones avanzadas, la falta de experiencia del proveedor en el sector específico puede comprometer su normal desempeño. La experiencia demuestra que verificar la trayectoria y competencias de los consultores, y designar como “key users” a quienes conocen a fondo los procesos, es vital. Un levantamiento de requerimientos preciso desde el inicio evita reprocesos y asegura que la solución responda a las necesidades y expectativas de la organización.
Un CIO se enfrenta a múltiples desafíos, y uno de los más frecuentes es la gestión de recursos, que en muchos casos son limitados. Aunque el sector recomienda que las empresas destinen entre un 2% y un 3% de sus ventas a tecnología, en la práctica la mayoría no alcanza ese nivel de inversión, ya sea porque prioriza otras áreas estratégicas o porque opera con márgenes ajustados. Esto obliga a trabajar con presupuestos reducidos, evaluando alternativas y priorizando para optimizar cada inversión.
De la experiencia acumulada, una lección aprendida es analizar con detalle el alcance de cada proyecto y definir prioridades, ya que con frecuencia las soluciones propuestas llegan sobredimensionadas frente a las necesidades reales. Una estrategia es comenzar con lo esencial, agregar valor de forma progresiva y reducir la dependencia de consultoras externas en la implementación de soluciones. Capacitar al equipo interno para asumir tareas que normalmente recaerían en la consultoría disminuye costos de implementación hasta en un 50%, y fortalece la autonomía técnica y la capacidad de respuesta ante incidentes o ajustes futuros. Con el tiempo, esta práctica crea equipos con un nivel de conocimiento superior al de muchos consultores externos, combinando el dominio técnico con el entendimiento del negocio.
Pero liderar proyectos de transformación digital no solo implica gestionar plazos, recursos y proveedores. También supone un peso emocional que pocas veces se visibiliza. Plazos ajustados, rotación de consultores o bloqueos técnicos generan tensiones que, si no se gestionan con equilibrio, pueden desgastar al líder y a su equipo. Mantener un entorno de trabajo cordial, apoyar al grupo, reconocer los logros y encontrar espacios de desconexión fuera de la oficina son prácticas que preservan la claridad de pensamiento y la capacidad de tomar decisiones acertadas.
En mis 36 años como gerente de IT tuve la oportunidad de liderar numerosos proyectos en Agripac, y estoy convencido de que el CIO es un pionero del cambio. Hoy su papel va mucho más allá de garantizar la operación, los servicios, la seguridad y los datos: es un puente entre la tecnología, el negocio y las personas. Este rol lo involucra directamente en el núcleo comercial de la organización, actuando como un enlace innovador que propone soluciones para alcanzar objetivos.
Con la llegada de la inteligencia artificial, esta función es aún mayor. Se requiere una visión amplia para coordinar, integrar y aprovechar de manera estratégica tanto la tecnología como la IA. Uno de los ejes centrales de esta integración son los datos. Aunque las organizaciones ya los poseen, es indispensable actualizarlos y explotarlos con un enfoque innovador. Cuando las empresas perciben que esa gestión de la información genera valor y eficiencia, la apuesta por la tecnología se vuelve natural.
El CIO debe ser honesto, ético y creativo para inspirar confianza y motivar a su equipo logrando así ejercer un liderazgo firme, tomar decisiones estratégicas y diseñar proyectos alineados con el plan de la organización, de manera que cada iniciativa tecnológica alcance el objetivo propuesto contribuyendo al crecimiento y la sostenibilidad del negocio. En la era digital, es más que un responsable de sistemas: es el conector entre el negocio, las personas y la innovación. Y es también quien debe guiar a la organización a reforzar la estrategia con la adopción de ideas y tecnologías que aporten al negocio, ese es el verdadero desafío del liderazgo IT.
