Claves para un trabajo híbrido sostenible y exitoso

Por Jaime Galviz, gerente general de Microsoft Andino Sur

Cuando hablamos de trabajo híbrido y flexible, una cosa es cierta: no estamos de acuerdo sobre cómo vamos. Empleados y empleadores están divididos. Venimos de una profunda disrupción del mercado del trabajo, en la cual millones de personas dejaron sus puestos en busca de un mejor “por qué” trabajar. Se produjo un gran replanteamiento: en América Latina, el 74% de los empleados consultados por Microsoft a inicios de 2020 declaró que su prioridad era el bienestar por encima del trabajo, y casi la mitad de ellos estaba contemplando cambiar de puesto para trabajar en una empresa que se ajustara más a sus prioridades y valores.

Han pasado casi tres años y aún vemos cómo se están produciendo ajustes en el dónde, cómo y cuándo trabajamos. El Índice de Tendencias Laborales muestra que aún existe una desconexión entre los colaboradores y los líderes: no nos ponemos de acuerdo sobre aspectos cómo medir la productividad, qué significa la flexibilidad y cuál debe ser el papel de la oficina en un ambiente laboral cada vez más híbrido.

• La paranoia de la productividad dificulta el trabajo híbrido. El 87% de los colaboradores dice ser más productivo en esquemas híbridos o remotos, mientras que sólo 12% de los líderes dicen sentir plena confianza en la productividad de sus colaboradores en esa modalidad. La paranoia de la productividad corre el riesgo de hacer insostenible el trabajo híbrido. Los líderes deben pasar de preocuparse por si su gente está trabajando lo suficiente para ayudarlos a concentrarse en el trabajo que es más importante. El 81% de los empleados dice que es importante que sus gerentes los ayuden a priorizar su carga de trabajo, pero menos de un tercio (31%) dice que sus gerentes rara vez han dado una orientación clara durante el uno a uno.
• Líderes empresariales y empleados deben encontrar los intereses en común. El 73% de los empleados afirma que necesita una buena razón para ir a la oficina más allá de las expectativas de la compañía. La buena noticia es que para el 84% de los empleados, la perspectiva de socializar con sus colegas los motivaría a asistir y el 85% cree que una razón importante es reconstruir lazos con su equipo. La reconstrucción del capital social es un motivo poderoso y efectivo para que las personas regresen a la oficina.
• Reclutar a un empleado no termina cuando acepta el trabajo. El 76% de los empleados dice que permanecería más tiempo en una compañía si recibiera más apoyo para aprender y desarrollarse. El 83% de los líderes empresariales siente lo mismo. Esta coincidencia muestra que brindar oportunidades de aprendizaje y crecimiento a los colaboradores es clave para que desarrollen su potencial y se sientan más estimulados, y para que las empresas puedan retener su activo más valioso: el talento.

En esta búsqueda de nuevos modelos de trabajo que favorezcan el desarrollo personal, prioricen el bienestar, generen vínculos cercanos y cuiden la productividad, es claro que los equipos de liderazgo necesitan revisar las opciones y adoptar aquel que mejor se ajuste a cada equipo y cada organización. El trabajo de cada líder será equilibrar los intereses de los empleados con el éxito de la organización y crear una cultura y una experiencia de los empleados que satisfaga las necesidades de la fuerza laboral distribuida y conectada digitalmente, en organizaciones que cada vez contraten más personas por proyecto y no a término indefinido. Por ello, empoderar a gerentes y al talento, fortalecer la cultura alrededor de la misión y la visión de la empresa y lograr la confianza de la fuerza de trabajo será el secreto del éxito.  Es claro que la competitividad la construye el capital humano, y que cuando los empleados prosperan, las organizaciones florecen.