El desafío de la hiperautomatización: Estrategias y oportunidades

Por Francisco Ordóñez Molina, Gerente de Información, Tecnología y Proyectos, UNACEM Ecuador.

Las empresas ecuatorianas están en procesos iniciales de hiperautomatización. El sector financiero y las empresas que nacieron digitales avanzan con mayor rapidez, mientras que en otras industrias se observan iniciativas de RPA y un acceso más amplio a herramientas de IA.

Si hablamos de chatbots, la mayoría aún opera con modelos basados en reglas, guiando al usuario a través de menús hasta derivarlo a un agente cuando el sistema no puede responder. En contraste, aquellos impulsados por IA en un entorno de hiperautomatización pueden generar respuestas dinámicas y mantener un diálogo natural. Pocas empresas han implementado esta tecnología, lo que indica que la automatización en el país sigue en una etapa más tradicional.

En esta dinámica, el CIO y quienes lideran y cumplen las distintas funciones del área de IT tienen un rol protagónico, que va más allá del conocimiento técnico. Su aporte en la hiperautomatización depende de una comprensión profunda del negocio y la empresa porque a diferencia de la automatización tradicional, que se enfocaba en integrar plataformas y seguir reglas predefinidas, la hiperautomatización busca transformar procesos y rediseñar la forma en que se trabaja.

La hiperautomatización optimiza procesos y redefine la competitividad empresarial y la capacidad de adaptación marca la diferencia. Ya no se trata de qué tan grande es una empresa, sino de qué tan rápido puede tomar decisiones, reducir riesgos y enfocar sus esfuerzos en oportunidades.

Una estrategia de hiperautomatización debe ser gradual y bien estructurada. Intentar aplicarla en todos los procesos a la vez suele derivar en problemas de costos, resistencia al cambio y dificultades en la disponibilidad de talento. Haciendo un road map sencillo, se debe considerar partir con el levantamiento de prioridades estratégicas en plazos razonables para la organización, éstos pueden ir de uno a tres años. Este análisis debe considerar la misión de la empresa, el impacto de la hiperautomatización en sus objetivos y los posibles “stopper” u obstáculos dentro de cada iniciativa.

Su implementación debe entenderse como un proceso “vivo” al cual es necesario monitorear, evaluar y ajustar. Cada iniciativa de hiperautomatización debe percibirse como un músculo que se fortalece con el tiempo, más que como un hito.

No existe una receta única para la hiperautomatización. La prioridad varía según la posición competitiva, el mercado y la industria. Mientras muchas empresas dirigen su atención en áreas comerciales, sectores como la manufactura buscan optimizar procesos y reducir costos.

Lo que sí resulta imprescindible es que esa priorización sea en conjunto con el equipo directivo, que, con una visión integral, determine si es más relevante fortalecer la logística, las ventas, la producción o cualquier otra área.

Una manera práctica de abordarlo es analizar modelos preexistentes y aprender experiencias de otras compañías. Además, en la hiperautomatización, es importante mantener la flexibilidad tecnológica, siempre teniendo en mente que no existe una única solución que cubra todas las necesidades, y considerando que las necesidades del negocio pueden cambiar de manera que comprometerse con una sola plataforma puede limitar la capacidad de adaptación.

La elección de tecnología debe alinearse con las necesidades del negocio, su tolerancia al riesgo y la inversión que está dispuesta a realizar una compañía. No se trata de encontrar una plataforma definitiva, sino de entender que las necesidades evolucionan y que la solución actual puede no ser la más adecuada en el futuro. Atar los procesos a una tecnología como una camisa de fuerza puede convertirse en una restricción, por lo que la prioridad debe ser construir un ecosistema flexible que permita adaptarse a los cambios del mercado y la estrategia empresarial.

Sistemas legados en el camino de la hiperautomatización

La hiperautomatización en entornos con sistemas legados puede ser altamente compleja. Muchas estructuras monolíticas dificultan el acceso a datos, presentan desafíos en su mantenimiento y, en algunos casos, dependen de librerías o sistemas operativos obsoletos que ya no son compatibles con tecnologías actuales.

Antes de implementar un proyecto de hiperautomatización sobre una infraestructura heredada, es necesario evaluar su viabilidad. En algunos casos, adaptar estos sistemas puede resultar más costoso que modernizarlos y aplicar la automatización sobre una arquitectura más flexible. Modelos basados en microservicios pueden ofrecer una alternativa más eficiente, permitiendo escalabilidad y mejor integración con nuevas tecnologías.

Aunque los sistemas legacy no representan un obstáculo insalvable, pueden generar costos adicionales y riesgos asociados, como vulnerabilidades de ciberseguridad. La decisión final debe considerar cuánto está dispuesta a invertir la empresa y si es más conveniente optimizar la estructura existente o transformarla para facilitar la automatización. El camino a la hiperautomatización nos invita a repensar cómo estamos configurando el negocio a nivel de tecnología.

Inversión y business case para iniciativas de hiperautomatización

Para que una propuesta de hiperautomatización sea aceptada, debe sustentarse en un caso de negocio que demuestre el valor tangible que aportará al negocio y cómo la inversión se recuperará en un periodo determinado. Sin esta justificación financiera, cualquier iniciativa puede percibirse solo como un gasto.

El caso de negocio debe reflejar con claridad la ambición del proyecto y sus implicaciones. Por ejemplo, si el objetivo es incrementar clientes o ventas, se debe establecer una línea base de transaccionalidad actual y proyectar el crecimiento en un plazo esperado según el caso. Además, se debe identificar desde el inicio los costos tecnológicos asociados para escalar la solución, evitando gastos ocultos que a lo largo de los años puedan afectar la credibilidad de futuros proyectos.

Las herramientas actuales para la hiperautomatización ofrecen modelos de escalabilidad flexibles. Un ejemplo es el cloud computing, donde los costos se ajustan al consumo. A medida que la demanda crece, el costo unitario aumenta, pero sin generar límites rígidos o “hard stopper” en la operación.

Los desafíos de los CIO

Los gerentes de IT enfrentan múltiples desafíos al impulsar proyectos de hiperautomatización, desde su posicionamiento estratégico hasta la gestión de recursos y tecnología. 

El primer reto es lograr que la hiperautomatización sea percibida como una solución viable y prioritaria dentro del negocio. Con múltiples demandas tecnológicas en curso, como la implementación de software, mantenimiento de sistemas y automatización tradicional, convencer a la empresa de apostar por un cambio más profundo requiere demostrar su impacto tangible en la operación y los resultados. 

Otro desafío, una vez embarcados en un proyecto, es la elección de tecnología. Con una amplia oferta de proveedores y soluciones, la selección adecuada exige un análisis detallado de compatibilidad, escalabilidad y alineación con los objetivos empresariales. 

Además, está el factor presupuesto, que implica evaluar el crecimiento tecnológico, el impacto y cuál será el papel y responsabilidades de tecnología dentro de este nuevo esquema. 

Para que la hiperautomatización tenga éxito, IT debe presentarla como un modelo de gobernanza, respaldado por tecnología adecuada y alineado con las expectativas estratégicas del negocio.  

Gestión del cambio en la adopción de tecnologías emergentes 

La hiperautomatización acelera la adopción de IA y RPA, generando incertidumbre y resistencia en los equipos. Una gestión del cambio efectiva comunica los beneficios, reduce la percepción de riesgo y facilita la evolución de funciones laborales. 

Aunque los roles no siempre se ven afectados negativamente, la transformación es inevitable. Formar talento interno para liderar estos procesos requiere inversión en capacitación y desarrollo de competencias. Las empresas deben decidir entre fortalecer capacidades internas o colaborar con socios estratégicos que aporten experiencia especializada. 

Una cultura organizacional adaptable, respaldada por una estrategia clara, permite integrar estas soluciones sin fricciones. Un enfoque estructurado optimiza la adopción de nuevas tecnologías, minimiza la resistencia y consolida la hiperautomatización como un motor de crecimiento. 

En definitiva, la hiperautomatización no es solo una cuestión de tecnología, sino de estrategia, talento y cultura organizacional. Las empresas que comprendan esto elementos y lo gestionen con visión serán referentes en estos procesos.