Por Carlos Álvarez, Jefe de TI de Triboil y experto en Protección de Datos Personales
La coordinación con el negocio, la gestión del portafolio y la participación de los usuarios permiten modernizar aplicaciones sin perder el control de las prioridades, los recursos y la operación.
Ejes de análisis
- Las responsabilidades ordenan la ejecución
- La adopción determina el valor obtenido
La modernización de aplicaciones alcanza mejores resultados cuando se gestiona como una responsabilidad compartida por la organización. Tecnología dirige los aspectos técnicos, mientras las decisiones sobre prioridades, inversión, riesgos y beneficios requieren la participación de la alta dirección y de las áreas de negocio.
Esta coordinación puede realizarse mediante un Comité de Gobierno de TI en el que participen la Gerencia General, las áreas centrales del negocio, Finanzas, Legal, Talento Humano y Tecnología. Su función es evaluar y priorizar las iniciativas según el valor que pueden generar y los riesgos que deben atenderse.
El comité también permite mantener una visión conjunta de los proyectos en curso. Una iniciativa de modernización puede requerir presupuesto, especialistas, infraestructura, tiempo de los usuarios o la intervención de varios proveedores. Sin una instancia que coordine estas necesidades, los proyectos pueden competir por los mismos recursos o avanzar sin contar con las condiciones necesarias para su ejecución.
La ciberseguridad, la protección de datos personales y el uso responsable de inteligencia artificial deben incorporarse desde el inicio. Integrar estos criterios durante el diseño permite establecer las condiciones para el tratamiento de la información, la administración de accesos y el control de riesgos antes de que la nueva aplicación entre en operación.
Las responsabilidades ordenan la ejecución
Una estructura de gobierno necesita establecer con claridad las responsabilidades de cada participante. La alta dirección define la visión estratégica, asegura la sostenibilidad presupuestaria y respalda el cambio cultural relacionado con la incorporación de nuevas aplicaciones.
Las áreas de negocio actúan como dueñas de los requerimientos funcionales. Conocen las necesidades de la operación, explican los problemas que deben resolverse y validan que la solución responda a las condiciones reales de trabajo. Su participación evita que el proyecto se limite al cumplimiento de especificaciones técnicas sin comprobar su utilidad para los usuarios.
Tecnología diseña la arquitectura, integra las soluciones, gobierna los datos y evalúa la viabilidad técnica. También incorpora los criterios de seguridad y analiza el uso de tecnologías emergentes, incluida la inteligencia artificial, cuando aportan a los objetivos planteados.
Los proveedores ejecutan desarrollos especializados o despliegues de infraestructura bajo acuerdos de nivel de servicio y marcos de ciberseguridad. Su intervención puede complementar el talento interno cuando la organización necesita conocimientos que no tiene disponibles o enfrenta limitaciones para encontrar determinados perfiles en el mercado local.
Esta distribución evita vacíos y duplicaciones. También facilita la rendición de cuentas porque permite identificar quién toma las decisiones, quién ejecuta las actividades y quién valida los resultados.
El plan de ejecución debe responder a las necesidades del negocio y a la criticidad de las aplicaciones. La organización necesita conocer qué procesos soporta cada sistema, qué dependencias mantiene, qué riesgos presenta y cuánto cuesta conservarlo. Esta información permite organizar las iniciativas según su aporte al negocio, el riesgo operativo, la urgencia y la complejidad de ejecución.
El avance del programa debe evaluarse por el valor que entrega sin comprometer la operación, en lugar de considerar únicamente el número de sistemas intervenidos. La modernización puede realizarse por etapas para distribuir los recursos y mantener la calidad de los servicios durante la ejecución.
Las iniciativas deben administrarse desde una visión de portafolio. Los proyectos compiten por presupuesto, especialistas, infraestructura y disponibilidad de los usuarios. Un portafolio único permite registrar el caso de negocio, el presupuesto estimado, el responsable, los beneficios esperados, los riesgos y las dependencias de cada proyecto.
El presupuesto necesita reflejar el costo completo de la iniciativa. Además de adquirir una aplicación o contratar la implementación, debe considerar licencias, infraestructura, integraciones, migración y calidad de datos, ciberseguridad, capacitación, soporte, mantenimiento y costos recurrentes. También conviene reservar recursos para contingencias y para la estabilización posterior a la puesta en producción.
En Ecuador, las organizaciones deben equilibrar estas inversiones con las necesidades de la operación diaria. A esta decisión se suman la disponibilidad de talento especializado, la dependencia de proveedores internacionales y los costos de los servicios tecnológicos contratados en el exterior.
Un mapa de dependencias ayuda a identificar si un proyecto necesita datos, integraciones, recursos o decisiones correspondientes a otra iniciativa. Esta visibilidad permite ordenar la ejecución y reducir el riesgo de que un proyecto se detenga después de haber consumido tiempo y presupuesto.
La adopción determina el valor obtenido
Una aplicación puede cumplir los requisitos técnicos y fracasar en su adopción. Esto ocurre cuando los usuarios desconocen sus beneficios, no saben utilizarla o consideran que complica sus actividades. La gestión del cambio debe comenzar junto con el proyecto y mantenerse durante la puesta en producción.
Este trabajo comprende un plan de comunicación, capacitación mediante formatos adecuados para las distintas audiencias, acompañamiento intensivo durante la salida a producción y acciones para gestionar la resistencia. Talento Humano y las áreas de negocio pueden contribuir a preparar a los equipos y explicar cómo cambiarán sus actividades.
Los Product Owners o usuarios líderes tienen una responsabilidad directa en este proceso. En los proyectos de modernización que he liderado, su dedicación completa ha sido un factor determinante para alcanzar los resultados. Estos responsables conocen la operación, resuelven dudas funcionales y validan las entregas durante la ejecución.
Asignar formalmente a un usuario líder pierde efectividad si sus obligaciones habituales le impiden participar. El Comité de Gobierno de TI debe proteger el tiempo y los recursos comprometidos con las prioridades aprobadas. Cuando el negocio plantea una nueva iniciativa, corresponde revisar el portafolio y realizar una repriorización formal, evitando que las personas asignadas sean trasladadas sin evaluar el impacto sobre los proyectos en curso.
La gestión de riesgos también debe mantenerse activa. El programa necesita procesos para identificar, analizar, evaluar, tratar y monitorear los riesgos de cada iniciativa. La matriz inicial sirve como punto de partida, pero pierde utilidad si no se actualiza conforme cambian el alcance, los participantes o las condiciones de ejecución.
Los riesgos de ciberseguridad, protección de datos personales y uso de inteligencia artificial forman parte de este seguimiento. La gestión de cambios debe abarcar las modificaciones técnicas y la respuesta ante la resistencia de los usuarios. Para proteger la calidad de los servicios durante la ejecución pueden aplicarse procesos de gestión de continuidad y disponibilidad basados en marcos como COBIT e ITIL.
El Comité de Gobierno de TI debe definir los indicadores antes de iniciar cada proyecto. Para evaluar la ejecución puede comparar el porcentaje de avance real con el planificado. Para medir el aporte al negocio puede contrastar el valor obtenido con el esperado, considerando ventas, costos u optimización del tiempo. La tasa interna de retorno y el retorno sobre la inversión aportan una perspectiva económica.
