Con foco en servicio al cliente, Produbanco prioriza resiliencia, automatización y gestión y explotación de datos, mientras prepara una arquitectura de integración y una adopción de IA con valor de negocio proyectada para el tercer trimestre de 2026.
La planificación tecnológica de Produbanco hacia 2026 busca resolver un equilibrio central: modernizar capacidades y acelerar habilitadores digitales sin comprometer estabilidad ni continuidad operativa. Mario Téllez, vicepresidente de Tecnología, señala que la prioridad se resume en “la evolución tecnológica para habilitar capacidades para mejorar la experiencia de nuestros clientes”, un criterio que guía la agenda de IT para los próximos dos años.
A partir de esa línea estratégica, la agenda se orienta a generar valor en la operación y en el servicio. Para ello, prioriza elevar la experiencia del cliente, acelerar la hyperautomatización y fortalecer el manejo y explotación de datos, con el objetivo de mejorar la toma de decisiones y ampliar la capacidad de personalización.
El enfoque para el 2026 de la institución estará en implementar la capa de integración (capa media), iniciativas de hyperautomatización de procesos tecnológicos, Gen AI, para mejora de procesos internos y caso de uso para procesos externos y la migración a un esquema de nube híbrida.
Para sostener estas prioridades en el tiempo, la planificación tecnológica incorpora capacidades habilitadoras. La resiliencia y estabilidad se plantean como base para continuidad y disponibilidad; una arquitectura flexible busca integrar servicios, escalar capacidades y reducir fricciones entre componentes; y la modernización y evolución tecnológica se abre como ruta para acelerar entregas y habilitar cambios.
La entidad bancaria también trabaja en habilitadores específicos que ganarán peso hacia 2026. En inteligencia artificial, Téllez señala que durante 2025 se avanzó en cultura interna y desarrollo de pilotos, y que tras esa etapa se prevé desarrollar capacidades internas e iniciar la implementación de casos de uso con valor de negocio a partir del tercer trimestre de 2026.
Otro desafío visible está en la integración entre el core, los canales y las nuevas tecnologías de front. El ejecutivo plantea la necesidad de implementar una capa media que funcione como orquestador entre los servicios de los canales y la parte core, junto con capacidades de observabilidad para monitorear la experiencia desde la perspectiva del cliente (XLA).
Finalmente, la nube se proyecta como un componente determinante de esta ruta, especialmente en la definición del modelo más adecuado a partir del aprendizaje obtenido del uso de nube pública y de las ventajas de gestión de infraestructura de nube privada. La tendencia, señala el ejecutivo, es avanzar hacia un modelo de nube híbrida, manteniendo siempre el componente on-premise dentro de la arquitectura.
En esta hoja de ruta, el vicepresidente de Tecnología también resalta el rol que debe cumplir el CIO para sostener la alineación entre tecnología y negocio sin elevar el riesgo. Señala que el liderazgo tecnológico debe concentrarse en el entendimiento y capacitación de toda la organización, al tiempo que el CIO requiere una comprensión profunda de los modelos y flujos del negocio para actuar como asesor en capacidades tecnológicas que impulsen el crecimiento y fortalezcan la experiencia del cliente, aportando así de manera exponencial a la estrategia integral del Banco. Además, identifica que las decisiones con mayor impacto en competitividad durante los próximos dos años estarán relacionadas con mejorar la experiencia de los clientes y fortalecer resiliencia tecnológica mediante estrategias de continuidad y modelos de recuperación “seamless” orientados a garantizar disponibilidad, avanzar en evolución tecnológica con capacidades que aceleren el time-to-market, y optimizar procesos para detectar mejor las necesidades del cliente, gestionar con mayor precisión la data y habilitar ofertas personalizadas en pro de los clientes.
