La experiencia del cliente también se define en la cobranza 

Por Rodrigo Rueda, Director de Desarrollo Comercial y Experiencia al Cliente, Grupo Fanafesa. 

Ejes de análisis

• Decisiones más precisas en la gestión de contacto 
• Tecnología y organización en la gestión de cobranza 

En más de una organización, la experiencia del cliente se trabaja desde canales, plataformas o iniciativas puntuales. Se incorporan herramientas, se automatizan procesos, se habilitan nuevos puntos de contacto. Todo eso suma. Pero hay momentos, dentro de la operación, en cobranzas, donde esa dinámica se pone a prueba sin margen de error.  

Ahí no hay espacio para discursos. El cliente llega con una necesidad, muchas veces en una situación incómoda, y espera una respuesta a sus requerimientos. Puede encontrar un sistema ágil, una interacción rápida, incluso una atención personalizada. Aun así, si la información no corresponde a lo que buscaba, la experiencia se rompe. Esa percepción no se queda en el canal ni en la tecnología; se instala en el resultado.  

Puede haber un servicio que funcione correctamente desde el punto de vista técnico, pero si la experiencia no acompaña, el resultado pierde valor. 

En recuperación de cartera, el contexto es distinto. Es un momento sensible: el cliente no está en su mejor escenario y cada interacción tiene un peso mayor. Durante años, la gestión se sostuvo en la insistencia como forma de asegurar resultados: llamadas, recordatorios, presión constante. Ese modelo sigue presente, pero hoy convive con una forma diferente de abordar el contacto. 

No es un problema de herramientas. La diferencia está en cómo se utilizan y en el criterio con el que se diseñan los procesos. La insistencia funcionó en ciertos contextos, pero también dejó desgaste en la relación con el cliente. 

Hoy conviven dos formas de abordar el mismo proceso. Una, centrada en el volumen de contacto. Otra, que empieza a organizarse a partir de información más precisa. Los equipos que avanzan en esa dirección no se enfocan en cuántas veces contactar, sino en cuándo hacerlo, con qué mensaje y a través de qué canal. La diferencia no siempre es evidente desde fuera, pero en la operación cambia la dinámica. 

Decisiones más precisas en la gestión de contacto 

La disponibilidad de datos permite reconocer patrones, anticipar comportamientos y ajustar la forma de interacción. Hay clientes que responden a un recordatorio puntual. Otros necesitan una conversación directa. En ciertos casos, la gestión se orienta a construir alternativas. No todos los escenarios se tratan de la misma manera, y esa diferenciación empieza a ordenar la operación y a reducir fricciones. 

Los canales acompañan ese movimiento. Mensajes, notificaciones, enlaces de pago. Interacciones breves que resuelven sin mayor intervención. Al mismo tiempo, el equipo humano se concentra en situaciones donde la conversación requiere más contexto y criterio. La tecnología sostiene ese esquema, organiza la información y permite escalar. Aun así, no sustituye la decisión sobre cómo actuar en cada caso. 

Ese punto conecta directamente con el rol de quienes lideran tecnología. La implementación de herramientas no es el desafío principal. El reto está en cómo se integran dentro de la organización. Diseñar con foco exclusivo en indicadores financieros, deja fuera variables que terminan incidiendo en el resultado. Cuando el diseño incorpora a las distintas áreas —operación, comercial, servicio, tecnología— la lectura cambia y el proceso empieza a alinearse.  

Tecnología y organización en la gestión de cobranza 

También cambia la forma de medir. La recuperación sigue siendo un indicador necesario, pero no alcanza por sí solo. Aparecen otras señales: cómo se está gestionando la interacción, qué percepción deja en el cliente, cómo responde el equipo que ejecuta la operación. Esa mirada más amplia responde a la necesidad de entender mejor lo que ocurre en el día a día. 

La experiencia se instala desde el inicio y atraviesa cada proceso y decisión como un criterio de trabajo que permite a todas las áreas moverse en una misma dirección, aunque trabajen sobre funciones distintas. 

La cobranza se convierte en un punto de contacto donde se define la relación con el cliente. No por el volumen de interacciones, sino por la forma en que se dan. El cliente no solo recuerda la deuda. Recuerda el trato, el tono, la manera en que se manejó ese momento.  

En cobranza, ese recorrido deja huella. Es un punto de contacto donde se define la relación con el cliente. No se recuerda solo la deuda, sino el trato recibido, la claridad en la comunicación y si hubo una intención real de resolver o simplemente de presionar. En ese momento, el número de interacciones pasa a segundo plano; lo que pesa es cómo se dieron. 

Ese recuerdo acompaña la percepción de la marca y se proyecta en la relación futura. Acompaña la percepción de la marca, influye en decisiones futuras y termina formando parte de la reputación. No hay una línea que separe una cosa de la otra. Todo ocurre en el mismo recorrido. 

Para quienes están al frente de tecnología y transformación, ese espacio exige algo más que implementación. Exige lectura de la operación, articulación entre áreas y claridad en los criterios que guían cada interacción. Las herramientas están disponibles. La diferencia se define en cómo se integran y en qué momento se utilizan. 

Los cambios no siempre parten de grandes despliegues. En varios casos, comienzan con intervenciones acotadas, visibles y de impacto, que permiten observar resultados en poco tiempo. Este tipo de ajustes suele dar lugar a una mayor apertura dentro de la organización y a una participación más amplia de los equipos, con una implementación que va tomando forma de manera progresiva. 

En paralelo, la forma de medir también se amplía. La evaluación deja de centrarse únicamente en indicadores financieros y empieza a considerar otras señales de la operación. Se incorporan métricas relacionadas con la experiencia del cliente, el desempeño de los procesos y la dinámica de los equipos.