Un proyecto puede terminar dentro del plazo previsto, cumplir con su presupuesto y entregar todos los productos acordados, sin alcanzar los resultados que motivaron su desarrollo. Para el Dr. Prasad Kodukula, PMI Fellow, autor y conferencista internacional especializado en gestión de proyectos, esta diferencia obliga a revisar cómo las organizaciones evalúan el éxito de sus iniciativas.
Durante el XIV Congreso Internacional de PMI Andes Pacífico, realizado en Ecuador, Kodukula abordó la generación de valor en la gestión de proyectos y el papel del liderazgo para conectar la estrategia con los beneficios esperados.
Para ilustrarlo, planteó el ejemplo de un gobierno municipal que construye un parque. La obra puede entregarse conforme a lo planificado, pero si los ciudadanos no utilizan el espacio, el proyecto no habrá generado los beneficios previstos para la comunidad.
El mismo principio se aplica al ámbito empresarial. Una compañía que desarrolla dispositivos médicos puede completar satisfactoriamente la fabricación de un producto. Sin embargo, el valor se produce cuando ese dispositivo llega a los hospitales, contribuye a mejorar la atención de los pacientes y genera ingresos para la organización.
La gestión de proyectos ha utilizado tradicionalmente tres criterios para evaluar su desempeño: alcance, tiempo y presupuesto. Estos indicadores permiten controlar la ejecución y determinar si se cumplieron los compromisos establecidos.
Kodukula considera que son necesarios, pero insuficientes para determinar si un proyecto tuvo éxito. Una iniciativa puede satisfacer los tres criterios y, aun así, no generar el valor que justificó su inversión.
En los proyectos tecnológicos, la finalización de una implementación o la puesta en producción de una plataforma suele marcar el cierre formal del proyecto, aunque los beneficios esperados pueden materializarse posteriormente.
Por ello, la evaluación debe considerar los resultados obtenidos después de la implementación y comprobar si la solución responde a las necesidades que motivaron su desarrollo.
El liderazgo conecta la estrategia con el valor
Para el especialista, el liderazgo permite que las decisiones estratégicas de una organización se traduzcan en resultados.
Una empresa puede definir el desarrollo de un producto, asignar recursos y conformar un equipo responsable de ejecutarlo. Sin embargo, completar estas actividades no garantiza que el producto genere los beneficios previstos. El liderazgo debe conducir el trabajo, mantener la atención en los objetivos y procurar que el proyecto produzca valor para sus destinatarios.
Esta responsabilidad se desarrolla en un entorno caracterizado por la incertidumbre, la diversidad de los equipos y la incorporación de inteligencia artificial.
En la gestión de riesgos, el Dr. Kodukula destacó la importancia de anticipar posibles problemas. El incumplimiento de un proveedor o contratista, por ejemplo, puede provocar retrasos y sobrecostos. Identificar estas situaciones oportunamente permite preparar respuestas y reducir sus consecuencias.
Cuando los riesgos no se gestionan de manera preventiva y llegan a materializarse, las organizaciones deben aplicar medidas correctivas que pueden resultar considerablemente más costosas.
Las habilidades humanas sostienen la gestión
La incorporación de inteligencia artificial está modificando las actividades de los equipos de trabajo y plantea nuevas exigencias para quienes los dirigen.
Kodukula destacó que, ante estos cambios, adquieren mayor importancia las capacidades humanas para motivar a las personas, resolver conflictos, inspirar a los equipos y generar compromiso.
El especialista se refirió a estas capacidades como power skills y success skills, términos con los que busca destacar su contribución al desempeño y los resultados de los proyectos.
También señaló la importancia de mantener la responsabilidad humana sobre las decisiones. Aunque la inteligencia artificial puede apoyar diferentes actividades, considera que las personas deben conservar el control final y evitar delegar completamente las decisiones a sistemas autónomos.
A estas capacidades se suma la habilidad para comunicar el propósito del trabajo. Para explicarlo, Kodukula relató una historia sobre dos científicos que realizan actividades en un laboratorio.
Cuando una visitante pregunta al primero qué está haciendo, este responde que está contando cultivos. Al formular la misma pregunta a un segundo investigador, obtiene una respuesta diferente: está trabajando para curar el cáncer.
Aunque ambos participan en actividades de investigación, uno describe una tarea cotidiana, mientras el otro reconoce el propósito al que contribuye su trabajo.
Con este ejemplo, Kodukula explicó que un líder debe ayudar a las personas a comprender cómo sus actividades se relacionan con los objetivos de mayor alcance de un proyecto. Conocer ese propósito puede contribuir a la motivación y al compromiso de los equipos.
Su planteamiento invita a las organizaciones a revisar cómo definen y comunican los resultados de sus iniciativas. En los proyectos tecnológicos, entregar una solución constituye una etapa de la gestión; comprobar los beneficios que produce permite determinar si la inversión respondió a los objetivos del negocio.
