Por Andrey Abreu, COO de Softplan.
El ascenso de la inteligencia artificial está cambiando la conversación sobre sucesión ejecutiva. Los directorios buscan líderes capaces de comprender tecnología, dialogar con especialistas y tomar decisiones en un entorno cada vez más orientado por datos. El riesgo comienza cuando ese movimiento transforma la credencial técnica en sustituto de la claridad de criterio.
Un estudio de EY mostró que, entre 2022 y 2023, la proporción de nuevos miembros de directorio provenientes de cargos ejecutivos de tecnología saltó de 38% a 62%. La lectura más rápida es que los directorios se están blindando contra la disrupción tecnológica, sin embargo, muchos directorios todavía no saben exactamente qué buscan, y por eso cambian claridad de criterio por credencial técnica.
Según Heidrick & Struggles, la proporción de ejecutivos que ya incorporan inteligencia artificial a la estrategia de negocio subió de 76% a 82% en un solo año y Gartner muestra que el 86% de los CEO cree que la IA puede ampliar los ingresos de la empresa, aunque la mayoría todavía la trata como palanca de productividad, no como motor de nuevos modelos de negocio.
En procesos de sucesión que he acompañado, se volvió común poner “conocimiento de IA” junto a “dominio del inglés” y “experiencia internacional” en la lista de criterios, como si fuera un ítem más del currículum para marcar. El problema es que la fluidez técnica actualmente es piso, no diferencial. Un CEO que no consigue leer críticamente un informe de IA producido por su propio equipo de datos está tan desactualizado como, quince años atrás, lo estaba un CEO incapaz de leer un balance. Eso no lo convierte en un líder más preparado para el futuro. Lo convierte apenas en alguien que no está descalificado para el presente.
Lo que la tecnología todavía no sabe hacer es decidir qué hacer con la propia capacidad que creó: juzgar bajo información incompleta, sostener la confianza de un equipo en un trimestre malo, dar sentido a una decisión impopular, equilibrar intereses de accionistas, colaboradores y clientes que rara vez apuntan en la misma dirección.
Una investigación reciente de Forbes sobre el mercado laboral en 2026 mostró que los profesionales de la generación más joven ya atribuyen a las habilidades humanas el mismo peso que a las habilidades técnicas a la hora de evaluar a un líder. Quien creció rodeado por inteligencia artificial entiende, en la práctica, que ella replica conocimiento, pero no sustituye la conexión.
El verdadero diferencial del CEO del futuro no estará en saber operar un modelo de IA, ni en memorizar la diferencia entre un caso de uso y otro. Estará en la capacidad de decidir qué debe automatizarse y qué debe seguir siendo una decisión humana, traducir incertidumbre técnica en dirección clara para las personas, y mantener el juicio ético como criterio final cuando el algoritmo ya señaló un camino. Dominio técnico sin ese juicio produce eficiencia sin dirección. Sensibilidad humana sin alfabetización técnica produce buenas intenciones sin instrumento.
Los directorios que se equivocan hacia el lado técnico tienden a elegir especialistas brillantes que no consiguen alinear directorio, cultura y mercado en las decisiones más difíciles, las que no tienen una respuesta certera en el dato. Los directorios que se equivocan hacia el lado puramente relacional tienden a elegir líderes carismáticos que pierden credibilidad ante inversionistas y comités cada vez más fluidos en datos, y que hoy tratan decisiones que antes eran solo intuición como decisiones que también necesitan ser defendibles con modelo y evidencia. Los dos errores son reales, y sobrestimar cualquiera de los dos lados es, en sí, un riesgo de gobernanza que muchos directorios todavía no nombran.
Si su empresa está buscando al próximo CEO, vale la pena observar qué pregunta está orientando la decisión: “¿esta persona entiende de inteligencia artificial?” o “¿esta persona consigue liderar personas y decisiones en un mundo cada vez más mediado por inteligencia artificial?”.
La primera pregunta es necesaria, la segunda es decisiva.
La competencia técnica puede contratarse en una dirección de datos, desarrollarse en un equipo de tecnología o accederse a través de buenos consejeros. El juicio para decidir al servicio de quién debe operar la tecnología, y qué es lo que ella nunca debería decidir sola, es una responsabilidad que solo la cúpula de la organización puede ejercer
