Con una estrategia estructurada en datos, seguridad, inteligencia artificial y modernización tecnológica, la organización avanza en la madurez de sus procesos, prioriza inversiones con base en valor y consolida una gestión transversal alineada al negocio.
Estrategia IT Empresarial
- Niveles de madurez y priorización
- Seguridad como habilitador estructural
- Inteligencia artificial: doble estrategia
- Modernización tecnológica y gestión de obsolescencia
- Gobierno de datos
- Impacto del programa de transformación
- Adopción organizacional y desarrollo de capacidades
En Laboratorios Bagó del Ecuador, la innovación se gestiona como parte de la operación diaria y se impulsa de forma transversal en toda la organización. Esta dinámica se articula a través de una hoja de ruta de transformación digital que integra iniciativas concebidas como habilitadores del negocio.
El área de Tecnología y Transformación Digital tiene participación directa en la planificación estratégica y reporta a la Gerencia General, con un rol activo dentro de la organización. Gustavo Bucheli, líder del área, explica que este camino comenzó hace un par de años con una evaluación de capacidades basada en marcos como COBIT, ITIL, PMBOK y estándares ISO. A partir de ese diagnóstico se estableció una línea base de madurez, se identificaron brechas y se definieron niveles objetivo.
El plan contempla un horizonte inicial hasta finales de 2026. En ese periodo se prevé que la mayoría de los procesos alcance niveles de madurez entre 3 y 4, en una escala de 0 a 5 basada en CMMI. Para avanzar desde estados iniciales hacia estos niveles, se han ejecutado diversas iniciativas orientadas a fortalecer capacidades organizacionales.
Actualmente, la organización ha identificado 133 procesos, junto con sus macroprocesos y niveles de madurez. Sobre esta base se ha estructurado un plan de acción que se extiende hasta 2028, incorporando actividades de levantamiento, mejora continua, automatización y auditoría, con una proyección adicional hasta 2030, en línea con la visión estratégica de la organización.
De este trabajo se derivan varios habilitadores estratégicos. Entre ellos, el gobierno de datos —ya en desarrollo— y un plan director de seguridad orientado a reforzar la protección de la organización como soporte de las iniciativas digitales.
También avanzan en el uso estratégico de la inteligencia artificial, con iniciativas que se consolidarán de forma progresiva. A esto se suma un plan de modernización de aplicaciones y gestión de obsolescencia tecnológica, necesario para sostener la operación y habilitar nuevas capacidades. En paralelo, la organización trabaja en la gestión por procesos y en la arquitectura empresarial: por un lado, con la definición de la arquitectura del negocio a partir del levantamiento de procesos, y por otro, con el desarrollo de la arquitectura tecnológica alineada a las necesidades del negocio.
Niveles de madurez y priorización
Gustavo Bucheli explica que las metodologías adoptadas se articulan con la estrategia de la organización mediante un proceso de “cascadeo” de metas. A partir de la estrategia corporativa se despliega la estrategia de tecnología, identificando las iniciativas que habilitan o apalancan los objetivos del negocio. Con base en este ejercicio se establece la priorización.
Bajo este esquema, y alineados a mejores prácticas, se determina en qué aspectos concentrar los esfuerzos, qué procesos requieren fortalecimiento y cuáles deben formalizarse. Este marco ha orientado la ejecución de actividades dirigidas a alcanzar los niveles de madurez definidos.
El ejecutivo señala que alcanzar niveles entre 3 y 4 —con especial énfasis en nivel 4 para procesos críticos— refleja un estado consistente, mientras que nivel 3 resulta adecuado para procesos de menor criticidad.
Además, a partir de ejercicios de benchmark, la organización ha validado que estos niveles se sitúan dentro de estándares competitivos en su sector, según indicó Bucheli.
Seguridad como habilitador estructural
Dentro de los habilitadores de transformación, el plan director de seguridad ha seguido una línea similar. Gustavo Bucheli señala que, en alineación con estándares como ISO y NIST, se llevó a cabo una evaluación de madurez tanto en el gobierno de la seguridad de la información como en la seguridad operativa.
Este proceso, con horizonte a 2026, proyecta alcanzar un nivel 3, considerado adecuado en términos de cobertura y control. Los avances han permitido fortalecer la infraestructura de herramientas y, al mismo tiempo, consolidar los componentes de gobierno, incluyendo políticas, procedimientos y la conformación de un comité de seguridad.
El ejecutivo explica que la seguridad dejó de concentrarse únicamente en el área de tecnología para asumirse como una responsabilidad organizacional, con respaldo directo desde la Gerencia General.
También advierte que se trata de un frente en permanente desarrollo. La dinámica de las amenazas exige vigilancia continua y una evolución sostenida de las capacidades de protección.
Inteligencia artificial: doble estrategia
En el ámbito de inteligencia artificial, la organización ha definido una estrategia de dos vías. Gustavo Bucheli explica que, por un lado, se ha desarrollado una “fábrica interna” de IA orientada a construir casos de uso alineados a necesidades específicas del negocio. Entre ellos, destacan modelos de forecast de ventas con niveles de precisión cercanos al 100%, que permiten anticipar resultados y apoyar la toma de decisiones en áreas comerciales y de marketing. A esto se suman modelos de segmentación, análisis de sentimientos y evaluación de eventos.
Por otro lado, la organización aprovecha capacidades de inteligencia artificial integradas en sus plataformas tecnológicas, lo que amplía el alcance de la IA más allá de los desarrollos internos. Herramientas como Google Gemini o SAP SuccessFactors, junto con el agente Joule, han permitido simplificar procesos internos mediante interacción conversacional, reduciendo tiempos operativos y la carga sobre áreas de soporte.
Modernización tecnológica y gestión de obsolescencia
El plan de modernización tecnológica y gestión de la obsolescencia se ha convertido en una línea prioritaria. Gustavo Bucheli señala que, a partir de un diagnóstico, se ha ejecutado un proceso progresivo de modernización en componentes críticos, logrando reducir los niveles de obsolescencia hacia estados intermedios. “Se trata de un plan de mediano plazo que proyecta alcanzar niveles por debajo del 10% hasta el próximo año. En algunos frentes, los avances han sido relevantes: en bases de datos, por ejemplo, se pasó de cerca del 65% de obsolescencia a niveles prácticamente nulos. En aplicaciones y servicios el trabajo continúa, con la expectativa de regularizar estos componentes en el mismo horizonte”.
Como parte de este proceso, también se optimiza el uso de la nube sobre Amazon Web Services, migrando de un modelo IaaS a uno basado en PaaS, lo que permite mejorar la eficiencia operativa y optimizar costos.
Gobierno de datos
El gobierno de datos se ha ido consolidando como una capacidad organizacional con la participación activa de líderes de área. Gustavo Bucheli señala que, a partir de una consultoría, se evaluó el nivel de madurez, se definió una hoja de ruta y se establecieron objetivos concretos.
En este proceso se han definido estructuras, roles y perfiles, además de conformar un comité de gobierno de datos que ya se encuentra operativo. También se ha implementado una política de gobierno de datos, se han identificado dominios prioritarios con sus respectivos responsables y se trabaja en la calidad de la información mediante indicadores y métricas.
El objetivo para 2026 es alcanzar un nivel de madurez 3. Actualmente, la organización se encuentra en transición desde un nivel 2, con avances sostenidos desde su inicio el año anterior.
Para Gustavo Bucheli, los distintos pilares —seguridad, inteligencia artificial, modernización tecnológica y gobierno de datos— responden a una misma ruta. Aunque cada frente cuenta con fases y plazos definidos, el proceso continúa de forma permanente, ya que la transformación se gestiona como una capacidad de adaptación frente a los cambios tecnológicos, del negocio y del entorno.
Impacto del programa de transformación
Estos frentes convergen en resultados operativos y de negocio. El ejecutivo señala que las iniciativas en ejecución han generado efectos a nivel organizacional. Parte de este resultado se vincula con la implementación de una metodología de gestión de la demanda y de proyectos, que estructura cada iniciativa a partir de un caso de negocio.
En este proceso, explica, se evalúan el costo y el esfuerzo junto con el beneficio esperado, lo que ha permitido priorizar inversiones hacia iniciativas con mayor retorno y alineación estratégica.
El trabajo se ha desarrollado de manera transversal con áreas comerciales, marketing, finanzas, administración y talento humano. Los resultados se evidencian en distintos niveles, con mayor visibilidad en las áreas de negocio.
No todos los efectos son inmediatos. En varios casos, los beneficios comienzan a percibirse desde el primer año y se consolidan de forma progresiva. La priorización ha permitido un mejor uso de los recursos asignados y la generación de eficiencias en la organización.
En el plano operativo, añade, se han alcanzado niveles relevantes de automatización, liberando tiempo de tareas repetitivas para que los equipos se concentren en actividades de mayor valor.
Adopción organizacional y desarrollo de capacidades
Para Gustavo Bucheli, la adopción de nuevas metodologías implicó ajustes en toda la organización. Desde la alta gerencia hasta los equipos operativos, se logró una alineación progresiva basada en la comprensión del modelo y sus beneficios.
Las estructuras también se han ido adaptando. Se han redefinido roles y, en los casos necesarios, se han incorporado nuevas capacidades. Ámbitos como la gestión por procesos, la arquitectura empresarial y la transformación han requerido perfiles especializados que antes no existían.
El fortalecimiento del equipo ha sido gradual y acompañado de apertura al cambio. La adopción se ha apoyado en prácticas probadas, adaptadas a la realidad de la organización, indica el ejecutivo.
También resalta la importancia de apoyarse en mejores prácticas y, sobre todo, de medir. Entender el punto de partida, definir objetivos realistas y balancear inversión y beneficio permite dar consistencia al proceso.
Añade que ha sido relevante mantener cercanía con los equipos, mostrar resultados y facilitar la comprensión del valor generado, ya que la adopción se consolida cuando los equipos perciben beneficios en su trabajo diario.
Más allá de los resultados alcanzados, señala que la organización mantiene una lógica de mejora continua. “El objetivo no es detenerse en lo implementado; sino seguir fortaleciendo capacidades, optimizando procesos y evolucionando la forma en que la tecnología habilita al negocio; siempre existe espacio para mejorar y transformar”.