Antes de liderar el área de Tecnología y Transformación Digital en Sociedad Agrícola e Industrial San Carlos, Andrés Arosemena, adquirió muchos conocimientos y habilidades adicionales a las tecnológicas. Como emprendedor y propietario de su propia empresa de consultoría tuvo un alto relacionamiento con clientes y proveedores que le aportaron en su visión de negocio y a entender la operación, administración y el impacto de las decisiones y acciones en una empresa. Con esa sinergia de conocimientos y experiencias señala que IT tiene el papel de acompañar el cambio organizacional más allá de ser un área de servicio y soporte.
Señala que a medida que se perfeccionan las habilidades blandas con el tiempo, se vuelve necesario adquirir conocimientos complementarios en disciplinas como administración, gestión de proyectos, entre otras. Además, de una interacción con ejecutivos dentro de la organización para incorporar la tecnología en las unidades centrales del negocio y establecer vínculos que permitan formar equipos multidisciplinarios entre diferentes áreas y el departamento de TI. Esta colaboración posibilita el establecimiento de relaciones estratégicas.
Una forma de aumentar la visibilidad de los departamentos de tecnología es mediante la participación activa de los líderes en los comités estratégicos. Andrés Arosemena indica que es una manera en que se facilita la difusión de información sobre las buenas prácticas y permite exponer las contribuciones del área, evidenciando los beneficios de una u otra tecnología o metodología a la organización.
De su experiencia explica que metodologías como Scrum utilizada para el desarrollo de sistemas ha sido amplificada a toda la compañía. Por ejemplo, “hemos llevado la metodología Scrum, originalmente utilizada para el desarrollo de sistemas, a un nivel más amplio dentro de la industria. Hemos adoptado metodologías ágiles en diversos proyectos, lo que ha mejorado la fluidez y eficiencia de toda la organización. Con ello, IT deja de ser un área de servicio, y está habilitada para tomar decisiones”.
Para el ejecutivo, llegar a ser parte de los comités estratégicos, donde se toman decisiones no siempre es un camino fácil. Es un desafío que debe abordarse como un proyecto de cambio y seguir las directrices adecuadas según el nivel de incertidumbre, especialmente en lo referente a la identificación de los interesados, un aspecto importante a tener en cuenta. Este proceso, comprende desde analizar y revisar quiénes son las personas involucradas, sus habilidades, su cultura, y se reconoce la diversidad de factores que los motivan y se espera de ellos. Con estas consideraciones en mente se construyen equipos de trabajo y se abre la posibilidad de motivar, incentivar o inspirar la acción para que las cosas sucedan. Por supuesto, menciona que es natural cometer errores, pero al final, el objetivo es construir un equipo con capacidades y habilidades específicas para gestionar el cambio.
Como líder ha asumido roles para crear una propuesta de transformación digital e innovación adaptada a la realidad de la industria. Cuando una empresa alcanza eficiencia con estándares y políticas claras, es fácil quedar atrapado en la rutina diaria, dice. Y menciona que el desafío principal surge al cuestionarse si seguir con lo habitual es suficiente o si es momento de pensar en nuevas estrategias, y al hacerlo involucrar a todos los colaboradores de manera que entiendan y asuman el cambio. “Hay que lograr que la gente entienda por qué hace las cosas”. Para que todos sean parte de esta nueva cultura innovadora, se han realizado actividades como la “ideaton”, a través de la creación de células con todos los colaboradores de la organización para “vivir ese cambio cultural”.