Por: Andrea Cabezas, Gerente de Estrategia y Transformación de EY.
El COVID-19 impactó los hábitos del consumidor. Con la incertidumbre, los consumidores se enfocaron en lo que podían controlar: la compra de comida y productos esenciales de cuidado del hogar para períodos prolongados de tiempo. Esto causó la escasez de ciertos productos en las tiendas. Los jugadores del sector incrementaron la producción y reabastecimiento para mantener la oferta. En Estados Unidos, Amazon contrató 100,000 nuevos trabajadores para adaptarse al incremento de demanda, Target también fortaleció su equipo para servicios de pick-up y en Ecuador uno de los principales retailers generó más de 1.200 nuevos empleos directos en el 2020 y tiene proyectado continuar creciendo e invertir aproximadamente $ 750 millones en el país hasta el 2022. Por otro lado, una reducción de ingresos y confianza del consumidor redujeron los gastos discrecionales. Como consecuencia, algunas tiendas de ropa, restaurantes y retailers de productos de lujo cerraron sus puertas.
Así mismo, la relación entre retailers y clientes está cambiando fundamentalmente, ahora el cliente tiene el poder y control. Los clientes están buscando retailers que hagan su vida más fácil y mejor. El comprador espera hacer negocios con empresas que están ahí cuando las necesitan. Las tecnologías digitales han empoderado a los consumidores con niveles de transparencia sin precedentes, alternativas y conveniencia. Tienen acceso a comprar lo que quieren, cuando lo quieren, al precio más bajo. El rol de los retailers de gatekeepers hacia los consumidores ya no está garantizado. Plataformas, servicios y experiencias están creando un nuevo tipo de retailer. Los retailers ya no pueden seguir esperando que el cliente vaya a ellos, deben ir al cliente y en muchos casos el lugar es la web “online”. Según las estadísticas de la Cámara Ecuatoriana de Comercio Electrónico, en el 2020, 1 de cada 3 compradores eligió por primera vez este canal para realizar sus compras, las órdenes en línea crecieron un 44%. Ahora, los intermediarios (distribuidores o mayoristas), tienen menos poder y ya no solo deben proporcionar servicios de entrega y tener la habilidad de llegar a un gran número de clientes a través de sus redes, pero deben ofrecer financiamiento, gestión de inventarios y tener conocimiento del producto. Las marcas han aprovechado la oportunidad para realizar ventas directas al consumidor (D2C). Adoptar una estrategia D2C tiene varias ventajas: permite una innovación rápida sin comprometer el espacio en la percha de otros productos, mayor alcance geográfico a una diversidad de clientes y el control sobre la información. Este es un momento crucial en la industria del retail. Mientras muchos retailers están bajo presión para sobrevivir, aquellos que ya lo han superado tienen la oportunidad de fortalecer su relación con los clientes. Para lograrlo es necesario ir más allá de las definiciones tradicionales de centricidad en el cliente e integrarse en la vida del consumidor.
Además, el COVID 19 incrementó el escrutinio y puso a prueba la resiliencia de la cadena de abastecimiento. El cierre de fronteras y las restricciones de viajes disrumpieron la oferta de productos, esto impactó la procura y estrategia de intercambio global y ejerció presión sobre los retailers que dependen de proveedores extranjeros. Al mismo tiempo, la falta de transparencia para verificar la calidad, sustentabilidad y seguridad de los productos afectó negativamente la confianza de los consumidores. Las cadenas más resilientes pueden ser aquellas que están integradas verticalmente, ya que tienen mayor visibilidad y control. Sin embargo, esto es costoso y puede que los retailers no sean competitivos en esto. Hoy en día, existe la oportunidad de gestionar la logística a través de ecosistemas complejos de proveedores, socios y clientes en donde se genere valor mutuo y se comparta información y recursos para lograr un balance entre la transparencia y eficiencia.
¿Cómo ser competitivo?
En el artículo Tres «I» que podrían reformular el futuro del comercio minorista, publicado por EY Parthenon, exponen que las compras en línea han cambiado lo que significa “conveniente” para el consumidor y que tipo de “experiencia” busca. Es útil analizarlo en relación con sus expectativas: una vida más fácil, mejor y más satisfactoria. Esto origina áreas de oportunidad para integrarse en la vida del consumidor: ser invisible, indispensable o ser parte de su experiencia personal (llegar a ser íntimo), alguien con quien el cliente quiere pasar su tiempo. Las 3 “I”, no son mutuamente excluyentes, el desafío es diseñar una propuesta que genere valor en más de una y que no se pueda replicar fácilmente.
Pocos retailers pueden integrarse exitosamente en la vida de sus clientes. Es necesario entender qué desean realmente, diseñar una propuesta de valor y experiencia adecuada, ofrecer una variedad de productos y precios, en el momento preciso y de manera conveniente.
Los clientes están redefiniendo las reglas
Fuente: EY Future Consumer Index 2020
Alineado con esto, es necesario reconsiderar el rol de las tiendas y redefinir su estrategia de canales. Se debe rediseñar la experiencia del cliente y ofrecer motivos para que vuelvan a las tiendas físicas. Los retailers deben simplificar sus operaciones, buscar ubicaciones estratégicas, ofrecer experiencias únicas e incrementar su portafolio de productos. De acuerdo con el artículo, Tres «I» que podrían reformular el futuro del comercio minorista, para integrarse en la vida del cliente es necesario crear una propuesta relevante que combine 3 elementos: ahorro de tiempo, resolución de problemas y creación de experiencias. Una propuesta diferenciadora ofrecerá una mezcla correcta de los 3.
Convertirse en un ahorrador de tiempo – Invisible
Utilizarán su portafolio para convertirse en una parte fundamental de la vida del cliente, haciendo que sea invisible lo que hacen. El enfoque es entregar al cliente lo que quiere, rápido, de manera conveniente y eficiente para ahorrarles tiempo. Liderarán aquellos que usen capacidades de automatización y herramientas digitales. Ofrecen una variedad de productos, cuentan con infraestructura digital y logística para minimizar la fricción con el cliente. Tienen tiendas hiper-convenientes sin check out en ubicaciones con alto volumen de tránsito. También utilizan modelos de suministro por subscripción y auto reposición para cubrir las necesidades del cliente de forma preventiva. Por ejemplo, una tienda se conecta al internet de las cosas (IoT) del refrigerador para conocer cuando se necesita reposición.
Convertirse en un solucionador de problemas – Indispensable
Buscan convertirse en una parte esencial de la vida del cliente, volviéndose indispensables. El enfoque es crear paquetes de productos y servicios que cubran las necesidades del cliente de forma holística. Organizan y son orquestadores de un ecosistema de aliados y jugadores clave del sector. En sus tiendas ofrecen servicios y soluciones que complementan sus productos, por ejemplo, reparaciones y personalizaciones. Algunos de sus productos no tienen márgenes, pero son parte de una oferta de servicios con un margen alto. Por ejemplo, una compañía que conecta el perfil nutricional de los alimentos que vende con la prima del seguro de salud que provee.
Convertirse en un creador de experiencias – Íntimo
La intención es llegar a ser una parte importante de la vida del consumidor mediante la creación de experiencias basadas en la intimidad o cercanía con el cliente. El enfoque es ofrecer experiencias enriquecedoras que deleiten al cliente, de tal manera que el comprar se convierte en una actividad significativa y de ocio. Para las compañías que crean experiencias, el producto es secundario al servicio. Ganan cuando crean espacios digitales y físicos en los que sus clientes desean pasar tiempo, y cuando existe la sensación de que comparten sus valores. Se crea cercanía mediante la optimización de cada interacción y experiencia. No aplica solo a marcas premium o de lujo, una experiencia atractiva de compra puede incluir cualquier actividad que disfrute el cliente, incluyendo la búsqueda de descuentos.
Iniciativas Clave
Son tiempos muy difíciles, pero aquellos que reformulen su oferta, podrán tener éxito. Sin embargo, tendrán que cambiar su manera de hacer negocios, desarrollar nuevas capacidades y actuar con rapidez. Existen cuatro iniciativas clave para convertirse en retailers de confianza:
1.-Escuchar al cliente
Los retailers que intentan complacer a todos se arriesgan a no satisfacer a nadie. A medida que los retailers ganan escala, construyen tiendas más grandes, y ofrecen sus productos en línea, se hace más difícil conocer a cada cliente y se pierde la cercanía. Es necesario escuchar activamente a los clientes para construir una perspectiva de 360º que abarque todo su viaje, desde el momento en que descubre el producto hasta el servicio posventa. Los consumidores esperan tener interacciones relevantes y que los retailers conozcan qué necesitan y por qué lo necesitan. Ahora, muchos consumidores prefieren comprar a emprendedores locales que se toman el tiempo de escucharlos y de personalizar su oferta en lugar de ir a un retailer grande. Construir relaciones significativas y no perder el toque personal es difícil pero la recopilación de data y la tecnología son claves.
2.-Ser un negocio basado en datos
Empresas con capacidades sólidas de análisis están en mejores condiciones para innovar y optimizar sus propuestas de valor, ya que, para ganarse la confianza del cliente, es necesario conocerlos bien y comprometerse con ellos. No deben existir silos operativos o de canales para crear el viaje del cliente. Los clientes esperan recibir una experiencia omnicanal. Al omnishopper no le importa el canal de compra, en todos espera recibir un alto nivel de servicio homologado. Ser un negocio basado en datos, no solo implica recopilar grandes volúmenes de datos para monitorear el desempeño y rentabilidad del negocio, significa tener una comprensión detallada del comportamiento de segmentos y clientes para crear ofertas personalizadas en tiempo real (pej. Promociones y recomendaciones). Debe existir un proceso continuo de recopilación, depuración, consolidación y preparación de información para tomar decisiones informadas e impulsar la experiencia del cliente, las decisiones operativas y la innovación.
3.-Implementar tecnologías que prioricen el valor para el cliente
Al mejorar los procesos de negocio y la tecnología se crea valor para los consumidores y se mejoran las relaciones. Es importante asegurar que la tecnología soporta los estándares de entrega de la propuesta de valor. El enfoque debe ser la rentabilidad de todo el ecosistema de tecnología y la contribución de cada una para generar valor para el cliente. No se debe crear un caso de negocio para cada tecnología. Esto creará un círculo virtuoso de entrega de valor al cliente y al negocio.
4.- Formar parte de un ecosistema
Ante un cambio sin precedentes, los retailers deben encontrar nuevas maneras de cumplir con las necesidades de sus clientes, en escala, transparencia y velocidad. No todas las capacidades requeridas deben ser desarrolladas in-house. Para ganarse su confianza, los retailers deben tomar mejores decisiones con mayor rapidez. Tienen que encontrar formas oportunas y eficaces de atraer al cliente más allá de su propias tiendas o aplicaciones. Los retailers pueden diseñar o unirse a ecosistemas existentes para acceder a nuevas herramientas, plataformas, capacidades, servicios, productos, mercados y clientes. Es importante que los miembros compartan experiencias e información para mejorar continuamente. También pueden ampliar su portafolio e invertir en terceros. Todos los involucrados deben confiar en los demás, entender la contribución de cada uno y cumplir con sus responsabilidades. Esto permitirá construir cadenas de suministro más resilientes.
Más allá del COVID-19 – se están redefiniendo las reglas del sector. Han cambiado los hábitos del consumidor,incrementaron las ventas directas en línea y aumentó el escrutinio de la cadena de suministro. Dado esto, los retailers necesitan redefinir su propuesta de valor y esto involucra transformarse para integrarse realmente en la vida del consumidor, para apoyarlos en la creación de una vida sencilla y satisfactoria. Es necesario encontrar formas oportunas y eficaces de ofrecer una combinación entre conveniencia, eficiencia y experiencia al cliente en espacios digitales y físicos. Para convertirse en retailers de confianza es necesario escuchar al consumidor para crear micro-momentos únicos, implementar tecnología que incremente el valor de la oferta, fortalecer el ecosistema y convertirse en un negocio basado en datos. La cadencia del cambio puede desacelerarse a medida que la pandemia va desapareciendo, pero la industria del retail no volverá a ser lo que era antes.